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何为创新 |
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美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）1912年在《经济发展理论》一书中首 |
| 先提出了“创新理论”（Innovation Theory）。他认为，所谓“创新”，就是建立一种新的生产 |
| 函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。 |
| 而彼得?德鲁克（Peter F.Drucker）认为创新是企业家特有的工具，藉此工具，他们把变化看 |
| 做是开创与众不同的企业或服务的机遇。对中国企业来说，企业创新是一个复杂的系统工程， |
| 涵盖多种内容，主要有以下几种： |
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（一）思维创新 |
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这是一切创新的前提，若思维成定势，就会严重阻碍创新。 |
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在中国的浴霸市场，奥普、拓能等三四个品牌属于第一梯队，奥普已经有10年历史，在 |
| 市场浸淫多年，而拓能则是一个只有四年历史的年轻品牌。在拓能进入这个市场前，浴霸高 |
| 端市场已基本上被奥普这个大品牌垄断，而中低端市场则充斥着大量的杂牌产品，使浴霸市 |
| 场鱼龙混杂。 |
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刚进入时，拓能并没有资金优势做后盾，作为一个弱势的后来者，该如何在激烈的竞争 |
| 中快速取胜呢？浴霸这个行业主要生产厂家都集中在浙江，除了奥普等因抢占了市场先机并 |
| 进行大投入的广告宣传而树立了品牌外，大部分都是抄袭模仿、低价格冲击市场的杂牌产品， |
| 因此，消费者对大部分产自浙江的产品缺乏信任。经过考察，拓能公司的负责人决定转打北 |
| 京牌，将公司和品牌注册在北京，不仅可以利用北京的地理优势和信息优势，更能使拓能站 |
| 在一个与众不同的高起点上，洗去区域色彩，从北京辐射全国，为建立一个全国性的品牌打 |
| 基础。又由于是北京品牌，无形中增加了品牌的含金量。短短几年后，拓能突出了杂牌军的 |
| 包围，彰显出品牌效应，以差异化取胜，一跃跨入浴霸市场一线品牌的行列。 |
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（二）产品（服务）创新 |
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日本尼西奇公司是世界著名的“尿布大王”。它是怎么来的呢？原来尼西奇长期以来为寻 |
| 找主导产品犯愁，董事长多川博无意看到了一份日本人口普查表，得知日本每年有250多万 |
| 婴儿出生。年轻妈妈没有不为尿布儿发愁的。多川博认为这里有一个广阔的市场，觉得放弃 |
| 其它产品的生产，专门生产尿布系列，成立了尿布专业公司，创立了名牌。不到两年，尼西 |
| 奇不但在日本国内建立了完整的销售网点、分支机构，而且把它推向世界市场，确立了尿布 |
| 的垄断地位。尼西奇公司正是通过新产品成了实力雄厚的跨国企业。 |
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（三）技术创新 |
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就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用 |
| 合法取得的他方开发的新技术，或已进入公有领域的技术，从而创造市场优势。人们把军事 |
| 上核技术转移到核电站建造上等皆是创新，事例不胜枚举。 不过，在此很想介绍一下世界 |
| 最大零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。 |
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沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星，老板Sam Walton通过 |
| 录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店 |
| 的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世 |
| 界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效 |
| 率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。 |
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技术创新是企业发展的源泉，竞争的根本。 |
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（四）组织与制度创新 |
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组织与制度创新主要有三种： |
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1．以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗 |
| 位职责，调整管理幅度等。 |
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2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个 |
| 人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。 |
| 有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干的更好。这位主 |
| 管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位， |
| 而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，像换了个人似的。 |
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3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目 |
| 的。 |
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（五）管理创新 |
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世上没有一个一成不变，永远适应的管理理论和方法。例如Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove) |
| 的管理创新： |
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（1）产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员； |
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（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责；打破障碍，培养主管与员工的 |
| 亲密关系。 |
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（六）营销创新 |
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风靡全球的扁脸娃娃是美国科利可实业公司推出的玩具产品。它是碎布娃娃，其貌不扬， |
| 甚至有些丑陋可怜的味道，造型还有点漫画化。但设计者赋予它人性，给它取了名字，每个 |
娃娃都有一张“领养证”，并附有“出生卡”，人们都称“椰菜娃娃”。你到玩具店买“椰菜娃娃” |
| 的话，先要填写一张“领养证”，它告诉你这个娃娃的出生时间和地点，并叮嘱你“领养”后好 |
| 好照料“孩子”。而且“领养”一周年后还会收到一张给“孩子”的生日贺卡。就凭这种人性味、 |
| 新奇味，市场上很快形成了抢购风潮。科利可公司在营销方式上进行了创新，使公司延至 |
| 国外，延续至今。 |
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（七）文化创新 |
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文化创新是指企业文化的创新。 |
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如何创新 |
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一个企业的创新得符合一个企业的实际情况，得在尊重自然和社会发展规律的前提下进 |
| 行创新。 |
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一、欲速不达 |
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在你准备创新之前，请务必对自己的想法三思后行，不要认为创新多么有趣，多么令人 |
| 愉悦，而以前的例行工作是多么枯燥无味且没有价值。 其实有些创新所带来的兴奋发展到最 |
| 后，折射出来的却是荒谬的结局，而回头看看，那些陈旧的老观念却是正确的。这也正是达 |
| 尔文定律反应出来的道理：新生的公司或产品的死亡率往往比老品牌要高。当然，世界确实 |
| 在改变，新兴科技不断发展，商业模式在频繁变更，客户需求也千变万化。所以问题就来了， |
| 究竟应该怎么做才对呢？而聪明的人会这样做，首先，不要轻易改变工作模式，未来可以按 |
| 照过去的模式来复制。这也是Intel公司的成功所在，如果Intel的领导者认为某些想法是可行 |
的，他们就利用复制的方法让分布在世界各地的其他分公司也照此执行。其次，如果有创新 |
| 的想法，一定要先把它处理成暂时试用的模式，一旦这种创新真的适合你的公司，再普及开 |
| 来也不迟。 |
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二、从失败做起 |
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事实上澳洲幸运8都不是狂野的天才，新鲜的创意不可能源源不断。为了找到更适合的创意， |
| 你需要尝试很多东西，同时会品尝到很多失败，即使已经确定了的事情也会发生变化。而且 |
| 当创新一旦投入实践，组织就要发生大规模的变化，人们要改变做事的方式。你不能和那些 |
| 天才的艺术家相比，他们只是在默默地创造，创造很多与众不同的事，收获得多，但失败也 |
| 多，而你的团队和公司是不能这样的。 |
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虽然失败是相当糟糕的事，不过没有经历过一次又一次的失败是不可能总结出好创意的。 |
在想法实践之前，你没有任何根据说结果会是成功的还是失败的。所以你唯一能做的就是尽 |
| 快意识到失败，并且快速地调整。不过，人们通常都会“好了伤疤忘了疼”，过不了多久就忘 |
| 了失败的教训。为了从失败中学到经验，忘记伤痛和铭记教训是同样重要。 |
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另外，新的创意也可以是在传统方式上的创新。IDEO公司是世界上为数不多的专业创意 |
| 公司之一，曾经创意过4千多个产品，与很多不同行业的公司合作。它的创意者从不间断地混 |
| 合、匹配大量的新科技和新产品，甚至为一个产品设计很多不同的方案。 |
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三、补充新鲜空气 |
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你总想用新鲜的眼神观察问题，不过总是看不出什么，而改变这种困惑的最好方法就是 |
| 招聘新的员工。当你说“澳洲幸运8需要创新”的时候，没有几个老员工会对这间旧房子有什么新奇 |
| 的想法。这时，你所需要的就要雇佣新人，雇佣那些充满新奇思想的年轻人，他们可以帮你 |
改变人们思想，改变人们说话和做事的方式。但同时还要看你是怎样雇佣这些新人的。第一， |
| 雇佣对公司环境熟悉起来比较慢的新手。因为他们熟悉环境的速度慢，所以他的思想会很难 |
| 被你们同化。第二，雇佣那些总是有很多想法的人，甚至有些想法你会觉得愚蠢，但是他们 |
| 有胆量拒绝那些他们认为是愚蠢的事。第三，雇佣那些让你觉得不太舒服的人，也许是由于 |
| 他们太活跃，或是他们总是直言不讳而导致你不喜欢他们，但这样的人却是你所需要的。 |
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结束语 |
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现在的市场是买方的市场，很多行业都出现了供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的 |
| 矛盾。根本原因是这些企业提供的产品或服务是重复供应，对于消费者甚至是采购商都已有了 |
| 货比三家的心态，汰旧换新的速度比以往更加迅速，此时企业若不在创新上找到出路是很难在 |
| 市场中立足的。一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的， |
| 任何时候只要企业不断坚持创新，那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力，反之就会 |
| 陷入徘徊不前，有被对手反超并挤出市场的可能。 |
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文/翰尔森顾问 |
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