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何为创新 |
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美国著名经济学家熊彼特(Joseph Schumpeter)1912年在《经济发展理论》一书中首 |
先提出了“创新理论”(Innovation Theory)。他认为,所谓“创新”,就是建立一种新的生产 |
函数,也就是说,把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。 |
而彼得?德鲁克(Peter F.Drucker)认为创新是企业家特有的工具,藉此工具,他们把变化看 |
做是开创与众不同的企业或服务的机遇。对中国企业来说,企业创新是一个复杂的系统工程, |
涵盖多种内容,主要有以下几种: |
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(一)思维创新 |
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这是一切创新的前提,若思维成定势,就会严重阻碍创新。 |
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在中国的浴霸市场,奥普、拓能等三四个品牌属于第一梯队,奥普已经有10年历史,在 |
市场浸淫多年,而拓能则是一个只有四年历史的年轻品牌。在拓能进入这个市场前,浴霸高 |
端市场已基本上被奥普这个大品牌垄断,而中低端市场则充斥着大量的杂牌产品,使浴霸市 |
场鱼龙混杂。 |
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刚进入时,拓能并没有资金优势做后盾,作为一个弱势的后来者,该如何在激烈的竞争 |
中快速取胜呢?浴霸这个行业主要生产厂家都集中在浙江,除了奥普等因抢占了市场先机并 |
进行大投入的广告宣传而树立了品牌外,大部分都是抄袭模仿、低价格冲击市场的杂牌产品, |
因此,消费者对大部分产自浙江的产品缺乏信任。经过考察,拓能公司的负责人决定转打北 |
京牌,将公司和品牌注册在北京,不仅可以利用北京的地理优势和信息优势,更能使拓能站 |
在一个与众不同的高起点上,洗去区域色彩,从北京辐射全国,为建立一个全国性的品牌打 |
基础。又由于是北京品牌,无形中增加了品牌的含金量。短短几年后,拓能突出了杂牌军的 |
包围,彰显出品牌效应,以差异化取胜,一跃跨入浴霸市场一线品牌的行列。 |
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(二)产品(服务)创新 |
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日本尼西奇公司是世界著名的“尿布大王”。它是怎么来的呢?原来尼西奇长期以来为寻 |
找主导产品犯愁,董事长多川博无意看到了一份日本人口普查表,得知日本每年有250多万 |
婴儿出生。年轻妈妈没有不为尿布儿发愁的。多川博认为这里有一个广阔的市场,觉得放弃 |
其它产品的生产,专门生产尿布系列,成立了尿布专业公司,创立了名牌。不到两年,尼西 |
奇不但在日本国内建立了完整的销售网点、分支机构,而且把它推向世界市场,确立了尿布 |
的垄断地位。尼西奇公司正是通过新产品成了实力雄厚的跨国企业。 |
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(三)技术创新 |
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就一个企业而言,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术,还可以是创新地应用 |
合法取得的他方开发的新技术,或已进入公有领域的技术,从而创造市场优势。人们把军事 |
上核技术转移到核电站建造上等皆是创新,事例不胜枚举。 不过,在此很想介绍一下世界 |
最大零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。 |
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沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星,老板Sam Walton通过 |
录像带可以同时对所有员工讲话作培训,每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连,分店 |
的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世 |
界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用,结果收银员效 |
率提高50%,故所有Wal-mart分店改用条形码系统。 |
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技术创新是企业发展的源泉,竞争的根本。 |
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(四)组织与制度创新 |
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组织与制度创新主要有三种: |
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1.以组织结构为重点的变革和创新,如重新划分或合并部门,流程改造,改变岗位及岗 |
位职责,调整管理幅度等。 |
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2.以人为重点的变革和创新,即改变员工的观念和态度,知识的变革、态度的变革、个 |
人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。 |
有一个部门主管工作很得力,所在部门连续几年盈利,但韦尔奇认为可以干的更好。这位主 |
管不理解,韦尔奇建议其休假一个月:放下一切,等你再回来时,变得就像刚接下这个职位, |
而不是已经做了4年。休假之后,这位主管果然调整了心态,像换了个人似的。 |
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3.以任务和技术为重点,任务重新组合分配,更新设备、技术创新,达到组织创新的目 |
的。 |
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(五)管理创新 |
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世上没有一个一成不变,永远适应的管理理论和方法。例如Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove) |
的管理创新: |
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(1)产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人,也适用于行政人员及管理人员; |
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(2)在Intel,工作人员不只对上司负责,也对同事负责;打破障碍,培养主管与员工的 |
亲密关系。 |
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(六)营销创新 |
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风靡全球的扁脸娃娃是美国科利可实业公司推出的玩具产品。它是碎布娃娃,其貌不扬, |
甚至有些丑陋可怜的味道,造型还有点漫画化。但设计者赋予它人性,给它取了名字,每个 |
娃娃都有一张“领养证”,并附有“出生卡”,人们都称“椰菜娃娃”。你到玩具店买“椰菜娃娃” |
的话,先要填写一张“领养证”,它告诉你这个娃娃的出生时间和地点,并叮嘱你“领养”后好 |
好照料“孩子”。而且“领养”一周年后还会收到一张给“孩子”的生日贺卡。就凭这种人性味、 |
新奇味,市场上很快形成了抢购风潮。科利可公司在营销方式上进行了创新,使公司延至 |
国外,延续至今。 |
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(七)文化创新 |
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文化创新是指企业文化的创新。 |
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如何创新 |
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一个企业的创新得符合一个企业的实际情况,得在尊重自然和社会发展规律的前提下进 |
行创新。 |
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一、欲速不达 |
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在你准备创新之前,请务必对自己的想法三思后行,不要认为创新多么有趣,多么令人 |
愉悦,而以前的例行工作是多么枯燥无味且没有价值。 其实有些创新所带来的兴奋发展到最 |
后,折射出来的却是荒谬的结局,而回头看看,那些陈旧的老观念却是正确的。这也正是达 |
尔文定律反应出来的道理:新生的公司或产品的死亡率往往比老品牌要高。当然,世界确实 |
在改变,新兴科技不断发展,商业模式在频繁变更,客户需求也千变万化。所以问题就来了, |
究竟应该怎么做才对呢?而聪明的人会这样做,首先,不要轻易改变工作模式,未来可以按 |
照过去的模式来复制。这也是Intel公司的成功所在,如果Intel的领导者认为某些想法是可行 |
的,他们就利用复制的方法让分布在世界各地的其他分公司也照此执行。其次,如果有创新 |
的想法,一定要先把它处理成暂时试用的模式,一旦这种创新真的适合你的公司,再普及开 |
来也不迟。 |
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二、从失败做起 |
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事实上澳洲幸运8都不是狂野的天才,新鲜的创意不可能源源不断。为了找到更适合的创意, |
你需要尝试很多东西,同时会品尝到很多失败,即使已经确定了的事情也会发生变化。而且 |
当创新一旦投入实践,组织就要发生大规模的变化,人们要改变做事的方式。你不能和那些 |
天才的艺术家相比,他们只是在默默地创造,创造很多与众不同的事,收获得多,但失败也 |
多,而你的团队和公司是不能这样的。 |
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虽然失败是相当糟糕的事,不过没有经历过一次又一次的失败是不可能总结出好创意的。 |
在想法实践之前,你没有任何根据说结果会是成功的还是失败的。所以你唯一能做的就是尽 |
快意识到失败,并且快速地调整。不过,人们通常都会“好了伤疤忘了疼”,过不了多久就忘 |
了失败的教训。为了从失败中学到经验,忘记伤痛和铭记教训是同样重要。 |
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另外,新的创意也可以是在传统方式上的创新。IDEO公司是世界上为数不多的专业创意 |
公司之一,曾经创意过4千多个产品,与很多不同行业的公司合作。它的创意者从不间断地混 |
合、匹配大量的新科技和新产品,甚至为一个产品设计很多不同的方案。 |
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三、补充新鲜空气 |
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你总想用新鲜的眼神观察问题,不过总是看不出什么,而改变这种困惑的最好方法就是 |
招聘新的员工。当你说“澳洲幸运8需要创新”的时候,没有几个老员工会对这间旧房子有什么新奇 |
的想法。这时,你所需要的就要雇佣新人,雇佣那些充满新奇思想的年轻人,他们可以帮你 |
改变人们思想,改变人们说话和做事的方式。但同时还要看你是怎样雇佣这些新人的。第一, |
雇佣对公司环境熟悉起来比较慢的新手。因为他们熟悉环境的速度慢,所以他的思想会很难 |
被你们同化。第二,雇佣那些总是有很多想法的人,甚至有些想法你会觉得愚蠢,但是他们 |
有胆量拒绝那些他们认为是愚蠢的事。第三,雇佣那些让你觉得不太舒服的人,也许是由于 |
他们太活跃,或是他们总是直言不讳而导致你不喜欢他们,但这样的人却是你所需要的。 |
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结束语 |
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现在的市场是买方的市场,很多行业都出现了供大于求、相对过剩现象,这是供需失衡的 |
矛盾。根本原因是这些企业提供的产品或服务是重复供应,对于消费者甚至是采购商都已有了 |
货比三家的心态,汰旧换新的速度比以往更加迅速,此时企业若不在创新上找到出路是很难在 |
市场中立足的。一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的, |
任何时候只要企业不断坚持创新,那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力,反之就会 |
陷入徘徊不前,有被对手反超并挤出市场的可能。 |
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文/翰尔森顾问 |
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